Die Jobs der Zukunft und was wir dafür brauchen

Roman Götter |
Die Digitalisierung begegnet uns als Schlagwort ständig. Doch wie verändert sie konkret unsere Arbeitswelt, welche Fähigkeiten brauchen wir für die Jobs der Zukunft?
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Zu den Kompetenzen, die für die Jobs der Zukunft erforderlich sind, zählen ganz elementar Offenheit und die Fähigkeit, zuhören zu können

Fraunhofer Academy

Diese Fragen im Spannungsfeld zwischen Analog und Digital haben wir auf der ersten Open Discussion der Fraunhofer Academy in München diskutiert. Ein Format, in dem wir nicht fertige Antworten liefern, sondern über die Diskussion zu neuen Ansätzen kommen wollen.

Diese Diskussion möchte ich nun gern auch in das Experten-Netzwerk der PC-WELT weitertragen. Denn zu den Kompetenzen, die für die Jobs der Zukunft erforderlich sind, zählen ganz elementar Offenheit und die Fähigkeit, zuhören zu können. Das Top-down-Prinzip hat ausgedient, Kooperation, transparente Kommunikation und Eigenverantwortung sind gefragt (siehe auch Die sieben Skills des Mitarbeiters 4.0 ).

Eine Erkenntnis möchte ich bereits vorwegnehmen: In der digitalen Arbeitswelt sind viele Fertigkeiten gefragt, die aus der analogen Welt stammen. Es geht nicht schlicht darum, dass jeder programmieren kann.

Digitalisierung wird nicht diktiert, sondern gestaltet

Zunächst: DIE Digitalisierung gibt es nicht. Sie ist kein gleichförmiges Phänomen, sondern wirkt sich auf ganz unterschiedliche Felder und Prozesse aus. Branchen, Regionen und kulturelle Umfelder sind von ihr verschieden betroffen, gehen aber auch unterschiedlich mit ihr um. Und sie wirken auf sie zurück. Digitalisierung muss nuanciert betrachtet werden.

Im Fehlen von konkreten Patentrezepten stecken aber auch Chancen: Wir alle können den Wandel gestalten. Das gilt für den Einzelnen genau wie für Unternehmen. Es ist wichtig, dass sich nicht nur Organisationen, sondern auch Menschen diesen Gestaltungsspielraum bewusst machen und ihn aktiv nutzen. Und dass die Möglichkeit dazu eingeräumt wird – sowohl im Alltag als auch am Arbeitsplatz.

Lassen Sie mich kurz drei Ansätze skizzieren:

  • Reallabore als Schnittstelle von Technologie und Gesellschaft

Wir beginnen mit der Schnittstelle zwischen technologischer Innovation und Zivilgesellschaft: In Reallaboren werden Innovationen zugänglich vorgestellt und getestet. Derartige Initiativen gibt es etwa in Karlsruhe, Stuttgart oder Lemgo . So können sich Interessierte direkt ein Bild über neue Technologien machen und Feedback geben. Dies fließt in die Entwicklung ein. Der potenzielle Konsument gestaltet direkt mit und der Entwickler oder Hersteller erhöht die Akzeptanz seines Produkts.

  • Menschengerechte Gestaltung von Technologie

Dieser Ansatz der Miteinbeziehung ist auch im Unternehmensumfeld wichtig. Technologie, auch Industrietechnologie für die Fertigung, lässt sich menschengerecht gestalten. Hier kommt der Ausgestaltung des Mensch-Maschine-Zusammenspiels und dem neuen Berufsbild der Mitarbeiter große Bedeutung zu: Lassen sich neue, abwechslungsreiche Tätigkeiten für sie definieren? Können sie weiterqualifiziert werden, etwa um die Roboter und Systeme zu steuern und zu kontrollieren?

  • Frühe Einbindung der Mitarbeiter erhöht die Akzeptanz

Auch für Change-Prozesse im Unternehmen ist die Miteinbeziehung elementar. Untersuchungen des Fraunhofer IAO (Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation) zeigen, dass Projekte der digitalen Transformation weit besser gelingen, wenn die Mitarbeiter frühzeitig abgeholt und eingebunden werden. Wenn sie verstehen, was geplant ist, was passiert und warum. Dann steigt die Akzeptanz der Maßnahmen signifikant.

Machen Sie Ihren Plan D

Dies zeigt: Der Einzelne kann sich nicht nur auf die Digitalisierung einstellen, sondern diese auch mitgestalten. Dafür sollte er sich, wie es Unternehmensberater Rüdiger Knauss im Podium formulierte, seinen „Plan D“ machen: „Wie entwickelt sich mein Job und was kann ich da beeinflussen?“

Betrachten wir ein paar typische Beispiele, die David Kremer vom Fraunhofer IAO in seinem Vortrag auflistete:

  • Produktion und Logistik

Ein typisches Szenario: Der Einsatz von Robotik oder selbstfahrenden Logistik-Systemen. Maschinen, die monotone Tätigkeiten übernehmen. Die Rolle des Mitarbeiters verändert sich vom direkt Ausführenden zum Supervisor, der in der Lage sein muss, die Systeme zu steuern und ihnen Anweisungen zu geben. Der Mitarbeiter muss sich also neue Fähigkeiten aneignen. Denn statt Monteuren sind mehr Roboter-Koordinatoren gefragt.

  • Produkt- und Fertigungsentwicklung rücken näher aneinander

Durch die Möglichkeit, über Sensorik Daten zu erfassen und direkt auszutauschen, Systeme miteinander kommunizieren zu lassen und in Simulationen Prozessen durchzuspielen und zu optimieren, rücken immer mehr Bereiche näher aneinander, ob es nun Produkt- und Fertigungsentwicklung oder Stufen in der Produktions- oder Wertschöpfungskette sind. Daraus folgt, dass Mitarbeiter anfallende Daten interpretieren und die richtigen Schlüsse daraus ziehen müssen. Für sich, aber auch dafür, was es für die Glieder in der Kette vor und hinter ihnen heißt.

  • Anwendungen als Service

Mit der Digitalisierung ändern sich komplette Geschäftsmodelle. Denken wir einmal an Sharing-Economy-Modelle im B2B-Segment: Wenn Sie etwa statt einer Flugzeugturbine Flugstunden verkaufen, dann verändert sich das Portfolio darum herum. Sie bieten viel mehr Dienstleistungen an, sind in einem engeren Austausch mit dem Kunden. Daraus folgt, dass sich Ihre Vertriebsarbeit verändert – von produkt- zu dienstleistungsorientiert.

Die Kompetenzen für die Arbeitswelt der Zukunft

Aus all diesem lässt sich nun eine Reihe von Kompetenzen ableiten, die für die Arbeit der Zukunft erforderlich sind. In unserer Open Discussion wurden folgende Fähigkeiten als notwendig angesehen:

  • Kreativität

  • Dialogfähigkeit

  • Lernwille

  • Offenheit

  • Nutzen agiler Methodik

  • Fähigkeit zu analytischem und nuancierten Denken

  • Systemkompetenz

  • Komplementärkompetenzen

Komplementärkompetenz bedeutet beispielsweise, dass ich mir als Mitarbeiter Know-how über die direkt mit meinem Bereich verbundenen Glieder im Produktionsprozess aneignen muss. Eine solch integrierte Arbeitsweise setzt voraus, dass ich die vor- und nachgelagerten Prozesse nachvollziehen und in Teilen mitdenken kann.

Systemkompetenz meint dagegen, dass der Mitarbeiter nachvollziehen kann, wie komplexe technische Systeme miteinander interagieren. Er muss ihr Zusammenspiel nicht im Detail – also im Programmcode – verstehen, aber das Modell und die verschiedenen Möglichkeiten, die Interaktion zu steuern.

All dies befähigt uns, die Chancen zu erkennen, gemeinsam zu erschließen und zu nutzen. Wir begegnen zunehmend komplexen Situationen, die wir nur handelnd erschließen und meistern können.

Bedeutung der Weiterbildung

Aus den Kompetenzen, die für die Arbeit der Zukunft erforderlich sind, lässt sich auch ableiten, dass der Weiterbildung ein anderer Stellenwert zukommt – und sie anders gedacht werden sollte. Unternehmen müssen Mitarbeitern den Raum und die Anreize zu eigenverantwortlicher Weiterbildung schaffen. Dabei geht es nicht darum, bloßes Wissen aufzubauen, sondern Know-how und Fertigkeiten zu erwerben, die für eine Vielzahl von Situationen wappnen.

Gleichzeitig muss Weiterbildung ins Konkrete und in die Praxis übertragen werden. Die Lösung ist also nicht, die Schulbank zu drücken. Vielmehr muss das Know-how direkt anwendbar sein und erprobt werden können. Dies ist auch der Weiterbildungsansatz, den wir mit der Fraunhofer Academy verfolgen. Denn die Informationsgesellschaft stellt keine reine Wissens-, sondern eine Kompetenzgesellschaft dar.

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